Peter İlkesi: Neden Bu Kadar Çok Kötü Patron Var?

1969'da Güney Kaliforniya Üniversitesi'nde eğitim bilimleri profesörü, kötü patronların varlığının nedenlerinden birini içeren bir ilke formüle etti. Bu ilkeye "Peter İlkesi" adını verdi.

Bazı patronların beceriksizliği, karar verirken kararsızlıkları veya ekipleri koordine edememeleri, birçok kişinin en yüksek beceriksizlik seviyesine ulaştığında merak etmesine neden olur. Bu, Laurence J. Peter tarafından icat edilen bir ilke olan Peter ilkesi olarak bilinir.

İyi çalışanlar gerçekten iyi patronlar mı olacak? Bir ekibi yönetme becerilerine sahip olacaklar mı? İyi yöneticiler gibi mi davranacaklar? Gerekli empati ve liderliğe sahip olacaklar mı? Patronluğa terfi eden iyi bir çalışanın beceriksizliği, yanlış bir kararla ne kadar zarar verebilir?

Gelin bu ilginç ilkeye daha yakından bakalım!

İyi çalışanlar, ama kötü patronlar

İki yazar, bir organizasyonun belirli çalışanları terfi ettirmesinin ne kadar tehlikeli olabileceğini derinden düşündü. Eğitim yoluyla bir eğitimci ve psikolog olan Laurence J. Peter ve oyun yazarı Raymond Hull'dan bahsediyoruz. "Peter İlkesi" adlı çalışmalarında, iyi bir çalışanın mutlaka iyi bir patron olması gerekmediğini söylemeye başladılar. Ayrıca, yetkin bir çalışan beceriksiz bir patron olabilir. "Peter ilkesi" olarak bilinen şey budur.

Böylece, çalışanların hiyerarşide basamakları tırmanarak, çıktıkları her basamakta ayakta kalarak, sonunda kendi beceriksizlikleriyle sıkışıp kaldıkları bir merdiven düzeyine ulaşmaları söz konusu olabilir. Başka bir deyişle, "Peter İlkesi"ne göre, çalışanlar, sonunda beceriksiz hale gelecekleri belirli bir seviyeye terfi edilinceye kadar işlerini doğru bir şekilde yerine getirirler.

Hem Hull hem de Laurence J. Peter, işlerinde kelimeleri küçümsemeden konuşuyorlar, mürekkebi yönetime ve bürokrasiye karşı suçluyorlar ve bu da sonunda ticari organizasyonların yükünü taşıyor. Aslında, her ikisi de yetersizlikle ilgili açıklamaya değer bir takım kavramlar içerir.

Bunlar arasında aşağıdakileri buluyoruz:

• hipersifobi: Yönetim için parlak ve yetenekli çalışanlarla karşı karşıya kaldığında bir yöneticiyi kuşatabilecek korku hakkındadır.
• gülme ataleti: İşini yapma kabiliyeti olmayan, fıkra anlatarak mizaha başvuranlar var.
• salıncak sendromu: Bir belirleme yaparken beceriksizliği ifade eder.
• Yaratıcı yetersizlik: Belli bir iş pozisyonunda tatmin edilerek terfi etmekten kaçınmaktan ibarettir. Bunu yapmak için işçi, terfi edilecek doğru kişi olmadığını üstlerine göstermeye çalışacaktır.

Gördüğümüz gibi, iş dünyası ve yönetim dünyasıyla ilgili birçok yönü bize gösteren titiz bir çalışma.

Peter İlkesi ne ölçüde doğrudur?

"Peter İlkesi"nin tüm şirketlerde genel bir gerçeklik olup olmadığını belirlemek açıkçası zordur.

Her organizasyonun kendine has özellikleri vardır ve farklı şirketlerin şablonları birbiriyle pek karşılaştırılamaz. Bütün bunlara şunu da eklemek gerekir ki, bu varsayımı doğrulamak için şirketlerin kesinlikle ifşa etmek istemeyecekleri içsel bilgilere ulaşmak gerekir.

Şimdi Hull ve Laurence J. Peter tarafından ortaya atılan soru üzerine gerçekten ilginç bir çalışma var. Bu Alan Benson, Danielle Li ve Kelly Shue tarafından yürütülen araştırmadır. Bunu yapmak için, bu üç ekonomist, 53.000 işçiyi bir araya getiren ve yaklaşık 1.500 terfi içeren 200'den fazla ticari kuruluşun verilerini kullandı. Bu sayede firmaların satış gücünü oluşturan personelde yaşananları analiz edebilecek iyi bir örneğe sahip olmuşlardır.

Eh, satıcıların rakamlarını incelerken, sonuç çıkarmalarına izin veren bilgilere sahiptiler. Böylece, iyi satış elemanlarının şirkette ilerleyebileceği ve böylece merdivende konum kazanabileceği düşünülmüştür. Ve iyi bir satış elemanının bir takıma liderlik edecek doğru kişi olduğuna dair bir inanç vardı.

Gerçekten de, en yetenekli satış elemanları terfi etmek için daha büyük fırsatlara sahipti. Ancak araştırma, başarılı bir satış elemanının yetenekli bir patron olması gerekmediğini gösterdi. Bunun kanıtı, etkili satış görevlilerinin dümeni aldıklarında o kadar parlak olmadıklarıdır. Bu fikri kanıtlayan veriler, patronlara terfi eden bu satış elemanlarının astlarının performansını yaklaşık %6 oranında etkilediğidir.

Dolayısıyla şirketlerin çifte zarara uğradığı sonucuna varılabilir. En iyi satış elemanlarını tükettiler ve onları vasıfsız patronlar olarak hizmet ettikleri bir dereceye kadar yetersizliğe terfi ettirdiler. Mükemmelleştirilebilmesine rağmen, yukarıda belirtilen çalışmadan sonra oldukça temsili olan bir çalışma.

İyi bir çalışanın neden kötü bir patron olduğunu açıklayan nedenler nelerdir?

Patron olmak, liderlik, empati, ekipleri motive etme yeteneği ve yönetim ve idare yeteneği dahil olmak üzere çok sayıda sosyal ve idari beceri gerektirir.

Satış görevlileri halkın önünde çalışmaya, insanlarla uğraşmaya alışkın olsalar da, ekipleri koordine etmeden tek başlarına çalışırlardı. Bu nedenle, işçi gruplarını yönetmek zorunda kaldıklarında tam olarak etkili değillerdi.

Ne yazık ki, şirket içi terfi süreçlerinin vasıfsız yöneticilerle sonuçlandığı oldukça yaygın bir gerçektir. Bu nedenle, sürekli olarak bu tür bir iç terfi üzerine bahis oynayan şirketler, yapılarındaki yetersizlikleri sürdürürler.

Böylece, personelin terfisi, bir yönetim pozisyonu için rekabet temelinden ziyade gelenek temelinde gerçekleşir.

Peter Prensibi ile nasıl mücadele edebiliriz?

Pek çok çalışanın terfi etme olasılığında gerçekten çekici ve motive edici bir şey gördüğü doğrudur. Yeni sorumlulukların üstlenilmesine ayrıca daha iyi ücretlendirme ve daha fazla mesleki gelişim sağlama olasılığı eşlik eder.

Peki "Peter İlkesi"ne göre şirket içi terfi şirketler için zararlıysa, çalışanları terfi etme olasılığı ortadan kaldırılmalı mı? Şirkette terfi etme seçeneğine sahip olmadan çalışanların motivasyonunu düşürme riskini alır mıyız?

Gerçek şu ki, ticari kuruluşlar için çeşitli alternatifler mevcuttur. Bunlardan biri, iyi çalışanları terfi ile değil, iyi çalışmalarının takdir edilmesiyle daha iyi ücretlerle ödüllendirmektir. İkinci seçenek, seçilmiş çalışanları yöneticilik pozisyonları için eğitmek olurken, üçüncü yol ise sözde yaratıcı yetersizliğe başvurmak olacaktır. Yaratıcı beceriksizliğin, çalışanların patronlarına terfi etmeye uygun olmadıklarını görmelerini sağlamaktan ibaret olduğunu hatırlayalım.

Olabilir, kısacası, her şirketin farklı olduğunu belirtmeliyiz. Bu anlamda, bir yönetim pozisyonundaki bir boş pozisyon için dahili adayların seçimini, harici profillerin seçimi ile tamamlayabiliriz. Benzer şekilde, bu çalışanları yönetim becerileri konusunda eğitmek gibi çalışma yazarları tarafından bahsedilen yollar, bugün Economy-Wiki.com'da açıkladığımız bu ilginç ilkeyi şirketlerin acı çekmekten korkmasına neden olan zarar riskini azaltabilir.